ET3: Procesos Productivos Industriales

La técnica industrial es aquella donde tanto la ejecución como el control de las distintas tareas del proceso productivo se efectúan con ayuda de máquinas, las que se encuentran, generalmente, en edificios llamados plantas industriales.

Se utiliza en la producción en cadena, producción en masa, producción en serie o fabricación en serie fue un proceso revolucionario en la producción industrial cuya base es la cadena de montaje o línea de ensamblado o línea de producción; una forma de organización de la producción que delega a cada trabajador una función específica y especializada en máquinas también más desarrolladas. 

En la producción de bienes se marcha cada vez más aceleradamente al reemplazo del trabajo humano (la actividad manual) por la máquina, es decir a la transferencia a la máquina de acciones que realizan o que pueden realizar los seres humanos (en algunos casos particulares se ha logrado casi totalmente). Este hecho, que hoy caracteriza la producción industrial, comenzó con la introducción de la hiladora mecánica y el telar mecánico, que fue el prolegómeno de la Revolución Industrial, que se afianzó definitivamente al introducir la máquina de vapor como fuente de energía mecánica. La introducción de la máquina en el proceso productivo determinó la transformación radical de la organización del trabajo, que pasó a caracterizarse por la dependencia del trabajador frente a los propietarios de los nuevos medios de producción industrial. El trabajador no fue más propietario del instrumento de trabajo, como podía ser el artesano, o la mujer que hilaba con la rueca, lo único que puede ofrecer en esta nueva estructura de producción es su fuerza de trabajo a cambio de un salario que lo determina el propietario de los medios de producción. Además el trabajo parcializó, pues se descompuso el proceso de producción en una serie de operaciones delimitadas. En la evolución de este nuevo esquema de producción, otro jalón fundamental fue la llamada Segunda Revolución Industrial, y asociada a la misma, la mecanización no sólo de la producción, sino del accionar humano; sobre el tema es interesante hacer un comentario referente a dos doctrinarios de la segunda revolución industrial, dos hombres clave del capitalismo industrial: Frederic Winslow (1865-1915) y Henry Ford (1863-1947).

Taylor fue el padre de la organización científica del trabajo; comienza sus experiencias en 1880 buscando determinar las velocidades más favorables para trabajar el acero y la forma de mejorar las herramientas, y al mismo tiempo trata de determinar la máxima cantidad de trabajo sostenido que se le puede exigir a un buen obrero, de forma tal que mantenga su ritmo durante varios años sin que sufra molestias. Para esto, se lanza a la conquista del control del gesto en la actividad industrial; el método que utiliza es el mismo tanto para determinar la herramienta que más conviene usar, como los gestos más convenientes del hombre que maneja la máquina. El trabajo se descompone en operaciones elementales que son medidas y seleccionadas, buscando eliminar las que a primera vista resultan inútiles para el mejor rendimiento de la máquina, pero omitiendo tener en cuenta los aspectos humanos (psicológicos y fisiológicos) del complejo obrero-máquina. La primera etapa de su experiencia era descorticar y apropiarse del aspecto intelectual del trabajo del obrero, la segunda –la organización científica del trabajo- era obtener del obrero (sin posibilidades de aplicar sus conocimientos técnicos para fijar sus propias condiciones de trabajo) el máximo de eficacia dictándole las normas de trabajo. No se le pide al obrero que piense o razone, sino que opere al ritmo y de la manera como decide la oficina de métodos y planificación.

La organización científica del trabajo es lo que se conoce con el nombre de taylorismo.

Sin embargo faltaba un paso, incorporar esta organización científica del trabajo en un sistema de máquinas que progresara automáticamente y dictase su ritmo al obrero. Fue Henry Ford quien lo hizo al introducir la línea de montaje. Ahora bien, un cambio en las técnicas de producción implicaba un cambio paralelo en los modos de vida. Para producir mucho hacía falta un mercado que consumiera mucho, y como lo decía Henry Ford, no se podía contar solamente con los ricos, ellos no eran lo suficientemente numerosos, la producción en masa que planteaba Ford sólo podía imaginarse en una gran sociedad de consumo, para eso había que hacer de los obreros consumidores, integrarlos psicológica y financieramente al funcionamiento del capitalismo, como trabajadores y como clientes, he allí la solución. Para esto Henry Ford decide pagar más a sus asalariados y anuncia en todo EE.UU. ofertas de empleo prometiendo más del doble que en el resto del país. Pero lógicamente a condición de plegarse a la disciplina de la fábrica moderna, al rutinario trabajo en cadena, al ritmo impreso por el taylorismo. Ford basa su sistema en la idea de la prosperidad general como garantía de una producción masiva y altos salarios. Este sistema, el fordismo, es fundamentalmente una experiencia práctica, un fenómeno social.

En el fordismo, la productividad deja de ser el resultado de la sumatoria de esfuerzos individuales y pasa a depender de la planificación y correcta utilización de la capacidad de producción. Los obreros realizan solamente tareas fragmentarias, monótonas y automáticas, aquellas que según Henry Ford cualquiera puede aprender en menos de dos horas, los hombres repiten los mismos gestos, muchas veces sin comprender su sentido, la concepción fordista del trabajo en cadena significa la marginación de la destreza, de la iniciativa individual, de la cultura tecnológica; pero podemos decir que la libertad de movimiento y la iniciativa perdidas son en parte compensadas por la disminución de la fuerza de trabajo necesaria para cumplir la función.

“Fundar la prosperidad sobre la organización “científica” del trabajo industrial y sobre un empleo “racional” de la máquina, (…) debía de constituir la ambición del siglo XX” . Si bien este esquema productivo tuvo su vigencia, posiblemente sea necesario la revisión de algunos conceptos. Convertir al hombre en una máquina de producir automática plantea problemas en cuanto a la satisfacción que cada uno pueda llegar a sentir frente al resultado de su trabajo y a su desazón como consecuencia de la falta de consideración en lo referente a su participación en el producto final. ¿Qué satisfacción puede sentir quién lo único que tiene que hacer es ajustar tuercas en una línea de montaje, o simplemente colocar piezas, sin la más mínima posibilidad de expresar sus puntos de vista sobre el desarrollo del proceso?

Al respecto es interesante mencionar las palabras que en 1979 pronunciara Konosuke Matsuchita, Consejero Ejecutivo de Matsuchita Electric Industrial Co. Ltd.

“Nosotros vamos a ganar y el Occidente va a perder; ustedes ya pueden hacer poco para evitarlo, porque la derrota la llevan ustedes mismos.

Sus organizaciones son taylorianas; pero lo peor es que también lo son sus cabezas. Ustedes están totalmente convencidos de que manejan bien sus empresas al diferenciar por un lado los jefes que piensan y por el otro los ejecutantes; por un lado los que piensan, por el otro los que atornillan.

Para ustedes el management es el arte de hacer pasar adecuadamente las ideas de los patrones a las manos de los obreros.

Nosotros somos postaylorianos: sabemos que los negocios se han vuelto tan complicados, tan difíciles, y la supervivencia de una firma tan problemática en un entorno cada vez más peligroso, inesperado y competitivo, que la empresa debe movilizar cada día toda la inteligencia de todo el mundo para tener posibilidades de salvarse.

Para nosotros, el management es precisamente el arte de movilizar y de coordinar toda esa inteligencia de todos al servicio del proyecto de la empresa. Porque hemos sabido apreciar mejor que ustedes la magnitud de los desafíos tecnológicos y económicos, sabemos que la inteligencia de unos pocos tecnócratas –por brillantes que sean- es de ahora en más totalmente insuficiente para enfrentarlos.

Sólo la inteligencia de todo su personal puede permitirle a una empresa, enfrentar las turbulencias y las exigencias de su nuevo entorno.

Esta es la razón por la cual nuestras grandes firmas brindan a su personal tres o cuatro veces más capacitación que la de ustedes. Por eso mantienen en su interior un diálogo y una comunicación tan densos; por eso solicitan constantemente las sugerencias de todos; por eso sobre todo reclaman, fuera de ella, al sistema educativo nacional, la preparación de un número cada día creciente de bachilleres, de ingenieros generalistas esclarecidos y cultos, tierra de cultivo indispensable para una industria que debe alimentarse de inteligencia permanente.”

Estas palabras de un empresario japonés merecen una profunda reflexión, tengamos en cuenta que las empresas japonesas han tenido éxito en tres objetivos que se han propuesto y que son básicos en la actividad administrativa: obtener alta productividad, lograr que el trabajador esté satisfecho, y promover el desarrollo del personal. Si buscáramos que hay de nuevo en la gerencia japonesa, posiblemente llegaríamos a la conclusión de que han sabido asimilar y aplicar conceptos muchas veces planteados o descubiertos en otras partes. Por ejemplo los Círculos de Calidad y Participación, una técnica administrativa generalizada en Japón, tuvo su origen en estudios sobre el comportamiento humano en la organización, realizado por expertos estadounidenses.

Actualmente la tendencia es automatizar cada vez más la producción, es decir reemplazar los obreros por robots, hacer que las líneas de producción sean automáticas.

Las líneas de producción automatizadas son estaciones de trabajo automatizadas vinculadas a un sistema de transferencia de los productos en proceso de elaboración. En una situación ideal no hay trabajadores en la línea, excepto para realizar funciones auxiliares tales como cambiar herramientas, cargar y descargar partes, y reparación y mantenimiento.

Las líneas de producción automatizadas pueden ser de automatización fija o de automatización programable o flexible. Las de automatización fija (que fueron las primeras) se caracterizan porque los pasos del procesamiento y sus secuencias están fijos por la configuración del sistema. Este tipo de automatización, si bien de relativo bajo costo por unidad producida, no permite plantear cambios en el producto. En la automatización programable o automatización flexible (islas de producción flexibles), existe la posibilidad de cambiar los pasos del procesamiento y su secuencia a fin de producir diferentes tipos de productos. La automatización programable está controlada por un programa de computación. Los cambios se hacen modificando el programa en la computadora que controla el proceso. Con la automatización programable se puede pasar de la producción en gran escala a las pequeñas series, que en muchos casos son respuesta a exigencias del mercado.